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哈爾濱IBM售后在什么地方？

楊元慶，出來說話了，稅收470，風(fēng)扇10元，售后一分錢不賺。

為什么我去一個(gè)聯(lián)想ThinkPad官方售后維修點(diǎn)，換一個(gè)風(fēng)扇就要480元？

記得09年買過一個(gè)聯(lián)想筆記本，結(jié)果快要過維保前幾個(gè)月屏幕壞了，一過維保后1個(gè)月，鍵盤壞了

聯(lián)想：唯韌不破

如何總結(jié)過去**防控與復(fù)工復(fù)產(chǎn)的統(tǒng)籌經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建更強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力的供應(yīng)鏈，提升動(dòng)態(tài)環(huán)境中的企業(yè)韌性，是企業(yè)和企業(yè)家必須考慮的問題。我們可將本文視為一個(gè)企業(yè)韌性拆解手冊(cè)，而聯(lián)想提供了案例價(jià)值。

文｜《**企業(yè)家》記者 劉哲銘

編輯｜李薇

頭圖來源｜受訪者

將時(shí)鐘調(diào)回兩年前，2020年正月的一天，霧鎖京城。

聯(lián)想集團(tuán)總部大樓五層，正在召開一場(chǎng)緊急的全球視頻會(huì)議，這是聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部最高級(jí)別的LEC（聯(lián)想集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)）會(huì)議，高管們需要回答：聯(lián)想集團(tuán)武漢工廠有1700多名員工，如果**肺炎**進(jìn)一步嚴(yán)重，聯(lián)想該怎么辦？防疫工作怎么做？生產(chǎn)是否能繼續(xù)？如何繼續(xù)？

這場(chǎng)會(huì)議持續(xù)到夜里12點(diǎn)后才結(jié)束，聯(lián)想集團(tuán)董事長兼CEO楊元慶下了**命令：必須在保障員工安全健康的前提下，盡可能復(fù)工，并且要保證供應(yīng)鏈復(fù)工。

會(huì)后，聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁、聯(lián)想創(chuàng)投集團(tuán)總裁賀志強(qiáng)開車回家，行駛在四環(huán)，一路上一個(gè)人都沒有，一輛車也沒有，“那種感覺還是挺嚇人的！這可是北京城啊！”那是**最嚴(yán)重的時(shí)候，全國多地停工停產(chǎn)，但聯(lián)想集團(tuán)的管理層沒有停工，天天到崗上班。

賀志強(qiáng)認(rèn)為，聯(lián)想最基礎(chǔ)核心競(jìng)爭力是高科技產(chǎn)品從制造到全球化銷售再到服務(wù)體系的搭建。

**持續(xù)反復(fù)兩年多時(shí)間，類似的考驗(yàn)一次次出現(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)?！胺磸?fù)的**、加劇的地緣政治沖突以及空前嚴(yán)重的供應(yīng)短缺，三重挑戰(zhàn)讓聯(lián)想的運(yùn)營遭遇大考。”楊元慶這樣形容過去的一年。重壓之下，聯(lián)想集團(tuán)還是交上了一份不錯(cuò)的考卷。

2021/22財(cái)年（2021年4月~2022年3月），聯(lián)想集團(tuán)全年?duì)I業(yè)額近4600億元**幣，同比增長18%；全年凈利潤達(dá)130億元**幣，同比增長72%。值得一提的是，這也是2014年完成對(duì)摩托羅拉移動(dòng)和IBM x86服務(wù)器并購后，聯(lián)想集團(tuán)首次實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)全線盈利。

楊元慶認(rèn)為，能打贏**這一仗，得益于聯(lián)想集團(tuán)過去近40年構(gòu)建的基礎(chǔ)，能夠面對(duì)變化做出正確反應(yīng)，“別人做不到的時(shí)候我們能做到”。

如你所知，這家公司曾飽受非議，提及它總會(huì)出現(xiàn)一種微妙、敏感的情緒。今天跳出這些爭議，可以將之作為一個(gè)韌性生長的樣本來解剖。

“聯(lián)想如何走出低谷？還是靠韌性，包括心態(tài)、決心、能力?！睏钤獞c認(rèn)為，聯(lián)想集團(tuán)在歷史上經(jīng)歷了波峰浪谷，最終靠著自身的韌性慢慢走了出來：“韌性，就是在各種困難的情況下，企業(yè)依然能夠保持正常的運(yùn)營。它絕不是一朝之功，而是經(jīng)過多年努力才建立起來的?！?/p>

韌性（resilience）一詞，由17世紀(jì)20年代的拉丁語“resilire”演化而來，本義為“反彈”，管理學(xué)家梅耶率先將韌性引入組織管理學(xué)領(lǐng)域，拉開了企業(yè)韌性研究的帷幕。通常認(rèn)為，韌性指在逆境**沖擊下，迅速反彈恢復(fù)并持續(xù)成長的能力。

作為韌性的一個(gè)注腳，從2018年到2022年，五年間，聯(lián)想集團(tuán)營業(yè)收入從453.5億美元增長至716.18億美元，營業(yè)利潤扭虧為盈，從4.19億美元增長近8倍，至31.27億美元。這些數(shù)字背后，分別承接聯(lián)想智能化變革3S戰(zhàn)略三大領(lǐng)域的智能設(shè)備業(yè)務(wù)集團(tuán)（IDG）、基礎(chǔ)設(shè)施方案業(yè)務(wù)集團(tuán)（ISG）、方案服務(wù)業(yè)務(wù)集團(tuán)（SSG）均盈利。

2021年**經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議指出，我國經(jīng)濟(jì)韌性強(qiáng)，長期向好的基本面不會(huì)改變。在工信部前不久召開的部分行業(yè)協(xié)會(huì)座談會(huì)上，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈韌性被列為首要任務(wù)。如何總結(jié)過去**防控與復(fù)工復(fù)產(chǎn)的統(tǒng)籌經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建更強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力的供應(yīng)鏈，提升動(dòng)態(tài)環(huán)境中的企業(yè)韌性，是企業(yè)和企業(yè)家必須考慮的問題。我們可將本文視為一個(gè)企業(yè)韌性拆解手冊(cè)，而聯(lián)想提供了案例價(jià)值。

守住“交付”這道防線

韌性需要長期培養(yǎng)，不能臨時(shí)抱佛腳。

聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁、聯(lián)想集團(tuán)全球供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人關(guān)偉，正在從北京飛往上海的航班上，落地后，他將做一場(chǎng)僅對(duì)集團(tuán)核心領(lǐng)導(dǎo)班子的閉門匯報(bào)：聯(lián)想是否應(yīng)該采取混合制造的模式，即自有制造和ODM模式結(jié)合。當(dāng)時(shí)，這個(gè)問題未得到業(yè)界重視，但聯(lián)想集團(tuán)決意先看清手中的牌。

關(guān)偉（右）聯(lián)想集團(tuán)合肥基地聯(lián)寶科技首任CEO；丁曉輝（左）

與會(huì)者是聯(lián)想集團(tuán)LEC的9名核心高管，在重大事項(xiàng)中，成員會(huì)進(jìn)行集體決策，共同制定和推進(jìn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。9名高管一一發(fā)言，分析利弊并需要表明立場(chǎng)：**或反對(duì)。

賀志強(qiáng)開了頭：“我們不能被別人‘迷惑’，**的優(yōu)勢(shì)是制造業(yè)，要把制造業(yè)拿到自己手里?！辈贿^，賀的觀點(diǎn)并未得到全票支持。畢竟當(dāng)時(shí)自有制造并非PC行業(yè)通用模式，同行都選擇的是代工模式，沒有自建工廠的壓力，品牌能跑得更加輕快。最終局面僵持不下，4票**，4票反對(duì)。

楊元慶握住了關(guān)鍵一票。

那還是2008年。關(guān)偉至今都對(duì)楊元慶的回答記憶猶新。當(dāng)時(shí)，楊元慶反問：“如果我們完全依靠ODM，那么未來的世界第一，到底是聯(lián)想還是某個(gè)ODM？我們?cè)鯓诱莆蘸诵母?jìng)爭力？”楊元慶的這張**票，開啟了聯(lián)想集團(tuán)“兩條腿”走路的時(shí)代。

三年后，2011年10月8日，國慶長假后的第一個(gè)工作日，作為首任聯(lián)想集團(tuán)合肥基地聯(lián)寶科技CEO，關(guān)偉到了一片黃土的肥西縣宋郢，為聯(lián)想集團(tuán)“自造”打下第一樁。

這片占地457畝的產(chǎn)業(yè)基地見證了**建造速度：聯(lián)寶科技一年后正式投產(chǎn)，2013年P(guān)C出貨量達(dá)到461萬臺(tái)，營業(yè)額過百億元。同一年，聯(lián)想集團(tuán)首次奪得全球PC第一頭銜，這也是**企業(yè)首次PC行業(yè)登頂。估計(jì)彼時(shí)參加投產(chǎn)儀式的楊元慶也沒想到，此后10年，聯(lián)寶科技的出貨量能翻了10倍，跨過千億大關(guān)。

“我一直在想，聯(lián)想最基礎(chǔ)核心競(jìng)爭力是什么？我自己認(rèn)為是高科技產(chǎn)品從制造到全球化銷售再到服務(wù)體系的搭建，太有價(jià)值了?！辟R志強(qiáng)總結(jié)。事實(shí)上，那次關(guān)于聯(lián)想制造發(fā)展方向的閉門會(huì)議不僅關(guān)乎聯(lián)想創(chuàng)造的營收數(shù)字。10年前種下的種子，在更危機(jī)的時(shí)刻穩(wěn)定了聯(lián)想的軍心。

**給全球帶來巨大的生產(chǎn)危機(jī)：電腦芯片短缺，史詩級(jí)的港口擁堵，卡車司機(jī)嚴(yán)重缺乏，脆弱的供應(yīng)鏈承受著極大的壓力。雖然**期間，由于遠(yuǎn)程辦公及學(xué)習(xí)的需求擴(kuò)張，PC需求隨之上漲，但生產(chǎn)難題也擺在廠商們眼前。2020財(cái)年前三季度，惠普凈營收陷入三連降窘境。

對(duì)于需要與364家供應(yīng)鏈企業(yè)合作的聯(lián)寶科技來說，少了一個(gè)紙箱或一張說明書，PC都出不了廠?！笆裁词巧€的東西？就是生產(chǎn)制造停了以后沒有東西交付，你不能老都開白條?！睏钤獞c要讓聯(lián)想集團(tuán)守住至關(guān)重要的一道防線——“交付”。

2020年**期間，武漢產(chǎn)業(yè)基地停工后，聯(lián)想手機(jī)產(chǎn)量受到嚴(yán)重影響，聯(lián)想集團(tuán)立即啟動(dòng)海外工廠填補(bǔ)產(chǎn)能。憑借著“全球資源，本地交付”的經(jīng)營模式，全球**兩年多的時(shí)間，聯(lián)想整個(gè)集團(tuán)非但沒有停工，反而抓住了市場(chǎng)對(duì)PC的需求增長，其2021年?duì)I收同比增長18%，聯(lián)寶科技也在2021年突破1227億元營收大關(guān)。

“現(xiàn)在環(huán)境充滿不確定性，在不確定性比較大的時(shí)候，韌性就會(huì)變得更加重要。”關(guān)偉對(duì)供應(yīng)鏈韌性也深有體會(huì)，他看到了大洋彼岸的蝴蝶扇動(dòng)一下翅膀，某個(gè)產(chǎn)業(yè)便刮起一陣颶風(fēng)。

完善的信息系統(tǒng)才能支撐“唯快不破”

前伸、歸位、落下，重復(fù)77次，一個(gè)機(jī)械臂就實(shí)現(xiàn)了對(duì)一塊鍵盤生產(chǎn)全部所需的直徑1.2毫米的螺絲釘預(yù)組裝。除了機(jī)械臂外，AI、云計(jì)算等技術(shù)流淌到聯(lián)寶這座“聰明”工廠的毛細(xì)血管中。廠里沒有機(jī)器的轟鳴，底噪不大，微微側(cè)身，就能聽清工作人員不帶擴(kuò)音器的介紹。

借助智能化流水線，聯(lián)寶科技工廠能在72小時(shí)內(nèi)將形態(tài)不同的定制化PC送往用戶手中，這家智能制造基地對(duì)外的成績是：全球每銷售8臺(tái)筆記本電腦中，就有1臺(tái)是其所生產(chǎn)制造，每天能處理8500筆訂單（其中80%以上是單筆小于5臺(tái)的個(gè)性化定制）。

組圖來源：受訪者

不過，近期這座往年在高峰期用工規(guī)模近1.97萬人的工廠卻沒有往日熱鬧，數(shù)控中心實(shí)時(shí)同步的9塊屏幕里，只能偶然瞥見穿著紅藍(lán)防靜電服的工人。到了飯點(diǎn)，中區(qū)的食堂也不擁擠。作業(yè)人員減少，一方面是因?yàn)橹悄芄S本身，另一方面則是市場(chǎng)遇冷以及芯片供應(yīng)不足。

Gartner的初步統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，受所有地區(qū)市場(chǎng)的地緣政治、經(jīng)濟(jì)下行與供應(yīng)鏈不穩(wěn)定的影響，2022年第二季度，全球PC出貨量總計(jì)7200萬臺(tái)，較2021年第二季度下降12.6%，跌至全球PC市場(chǎng)九年來的最低點(diǎn)。

工廠是敏銳的測(cè)溫儀，映射出市場(chǎng)冷熱變化。聯(lián)寶科技新任CEO丁曉輝坦言：“**暴發(fā)，把整個(gè)PC市場(chǎng)的需求做得透支了，這三年多的時(shí)間，整個(gè)產(chǎn)業(yè)和行業(yè)發(fā)展得很快。果然，在今年第一季度，IDC發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，PC市場(chǎng)需求也在下降?！?/p>

2022年7月9日，媒體報(bào)道，戴爾緊急通知面板廠，自7月起臺(tái)式機(jī)和筆記本電腦顯示面板訂單下調(diào)50％。戴爾今年上半年采購了2300萬片筆記本電腦面板，但整機(jī)出貨僅為1800萬臺(tái)；臺(tái)式機(jī)顯示器面板則采購了2000萬片，但整機(jī)出貨僅為1500萬臺(tái)。庫存壓力之下，戴爾被迫緊急砍單。

有人好奇地問關(guān)偉：“你們砍多少？”“我們沒砍，我們還加大份額去買呢?！标P(guān)偉回答?！盀槭裁茨銈冞€要加大份額去買？你們現(xiàn)在的銷售這么好嗎？”對(duì)方又問。“第一，我們肯定好。第二，我們庫存水平低于同行業(yè)。所以我為什么要砍訂單？我該買什么就買什么。”關(guān)偉解釋了聯(lián)想集團(tuán)的“反?！迸e動(dòng)。

在市場(chǎng)火熱時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)并沒有掉以輕心。從2021年12月開始，關(guān)偉和供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)便綜合各類的數(shù)據(jù)，預(yù)判今年二季度整個(gè)大環(huán)境不會(huì)特別好。因此開始調(diào)整庫存，為此做準(zhǔn)備?！?月份大家看我們季度報(bào)告時(shí)，我相信一定會(huì)非常好?！标P(guān)偉信心十足。

“PC這個(gè)行業(yè)有一個(gè)特點(diǎn)，那就是比快，誰比誰強(qiáng)？其實(shí)就是快。當(dāng)你比別人更早一點(diǎn)發(fā)現(xiàn)未來趨勢(shì)時(shí)，你就會(huì)比別人要領(lǐng)先一步?！倍暂x認(rèn)為聯(lián)寶科技之所以能克服困難，一個(gè)重要原因是夠快，你比友商早一分鐘聯(lián)系供應(yīng)鏈搶到了訂單，影響的可能是公司整個(gè)季度甚至全年的業(yè)績。

因?yàn)榭?，?lián)想集團(tuán)在2020年3月初，歐美航線停飛了70%的情況下，提前預(yù)訂了整月包機(jī)航線運(yùn)輸，后來一趟包機(jī)價(jià)格翻了一倍；因?yàn)榭?，在英特爾出貨減少時(shí)，聯(lián)想能與英特爾第一時(shí)間溝通，并立即為客戶和前端銷售團(tuán)隊(duì)更新供貨實(shí)時(shí)狀況。

“快”的能力來自于哪里？關(guān)偉給出的**是，足夠多的底層數(shù)據(jù)**及一套完善的信息系統(tǒng)。但實(shí)際上，聯(lián)想集團(tuán)引以為傲的供應(yīng)鏈管理，在2017年以前還不足稱道。

2004年，在聯(lián)想集團(tuán)購買IBM PC業(yè)務(wù)之前，其供應(yīng)鏈主要集中于**。進(jìn)行完那場(chǎng)被譽(yù)為“蛇吞象”的并購后，聯(lián)想集團(tuán)開啟各方面整合：銷售系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)等等，關(guān)偉形容當(dāng)時(shí)的系統(tǒng)“千瘡百孔”。在收購摩托羅拉后，聯(lián)想集團(tuán)還面臨進(jìn)行老舊產(chǎn)能以及海外產(chǎn)能的優(yōu)化問題。直到2017年前，聯(lián)想集團(tuán)全球供應(yīng)鏈才確立GSC（全球供應(yīng)鏈）數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線，在三四年時(shí)間里投入近9000萬美元，投出了SCI（智能供應(yīng)鏈控制塔）等系統(tǒng)和方案。

關(guān)偉坦言，最初聯(lián)想集團(tuán)供應(yīng)鏈做數(shù)字化轉(zhuǎn)型和一些大公司相比有很大差距，“但我們充分感受到了未來的壓力。所以當(dāng)時(shí)第一步是看別人哪里做得好，不斷地去學(xué)習(xí)?！?/p>

在聯(lián)想集團(tuán)發(fā)展史上，來自未來的壓力不僅出現(xiàn)在供應(yīng)鏈上，也一直處于在探索未來的壓力中——學(xué)習(xí)成為釋放壓力的最佳途徑。

2000年，聯(lián)想奪得亞洲PC銷量第一，楊元慶被任命為聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁兼聯(lián)想電腦公司總裁，并被委以重任——制定聯(lián)想集團(tuán)電腦中長期規(guī)劃。當(dāng)時(shí)公司內(nèi)部有兩種聲音：繼續(xù)專注PC做大規(guī)模，還是進(jìn)軍軟件等領(lǐng)域。

楊元慶拒絕閉門造車，和一眾高管18人飛往美國，前往英特爾、甲骨文、微軟等IT巨頭公司學(xué)習(xí)，試圖到大洋彼岸尋求**。參觀了10家企業(yè)后，他們?cè)趫A石灘附近一家賓館進(jìn)行研討總結(jié)。楊元慶在研討中寫下“Legend”（聯(lián)想集團(tuán)2004年前英文標(biāo)識(shí)），確認(rèn)了聯(lián)想走向全球的國際化戰(zhàn)略。

“作為**最早一批國際化的企業(yè)之一，雖然過程艱辛，但聯(lián)想集團(tuán)最終通過堅(jiān)持不懈的學(xué)習(xí)、努力、創(chuàng)新，發(fā)展成為了一家全球化管理和運(yùn)作的世界500強(qiáng)公司?！甭?lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁喬健回顧，“韌性的一個(gè)理解維度是，如何學(xué)習(xí)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)超越的能力。過去我們經(jīng)常聊‘如何轉(zhuǎn)危為機(jī)’，其實(shí)都是在探討反超改進(jìn)?！?/p>

這種學(xué)習(xí)精神在喬健本人身上也得到了充分體現(xiàn)。1990年從復(fù)旦大學(xué)畢業(yè)后，喬健便加入了聯(lián)想集團(tuán)，從銷售，到市場(chǎng)推廣、人力資源、戰(zhàn)略，涉及多個(gè)崗位。聯(lián)想集團(tuán)收購IBM PC業(yè)務(wù)后，她前往美國任職，只懂零星單詞，為了帶領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行國際化轉(zhuǎn)型，重學(xué)英文；在對(duì)人力資源和市場(chǎng)營銷熟門熟路、沒有“天天瀕臨**亡的感覺”時(shí)，她又主動(dòng)請(qǐng)纓進(jìn)**想集團(tuán)挑戰(zhàn)最大的手機(jī)業(yè)務(wù)。

喬健覺得聯(lián)想人依然在不斷學(xué)習(xí)中：“現(xiàn)在聯(lián)想的多元化還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束，只是一個(gè)起步，就像前面三個(gè)時(shí)期一樣，每一個(gè)時(shí)期開始的3~5年都很艱難，但是堅(jiān)持住，‘咬定青山不放松’，最后就能夠有收獲的那一天?！?/p>

以AI技術(shù)解決排產(chǎn)、庫存等工廠難題

2016年3月，一場(chǎng)“世紀(jì)人機(jī)大戰(zhàn)”即將改變?nèi)藗儗?duì)人工智能的理解。在賽前的預(yù)測(cè)當(dāng)中，圍棋界一邊倒地堅(jiān)信李世石會(huì)5:0碾壓AlphaGo。那場(chǎng)直播比賽盛況空前，有超過10家視頻平臺(tái)直播了這場(chǎng)人機(jī)大戰(zhàn)。

芮勇當(dāng)時(shí)以微軟亞洲研究院常務(wù)副院長的身份和曹大元九段一同進(jìn)行了第三場(chǎng)比賽的直播。他和圍棋界預(yù)測(cè)一樣，不過他的理由是：在復(fù)雜的圍棋領(lǐng)域，機(jī)器要打敗人類，還需要很長的時(shí)間。在幾次著名的“人機(jī)大戰(zhàn)”中，機(jī)器已有勝利的先例。1997年，IBM國際象棋機(jī)器人深藍(lán)擊敗世界冠軍卡斯帕羅夫，震驚世界。但圍棋不同，圍棋的“博弈樹復(fù)雜度”非常之大，它甚至超過了宇宙中的原子數(shù)。

芮勇稱自己是給公司技術(shù)做理財(cái)?shù)娜?/p>

最終的比賽結(jié)果震驚了圍棋界，AlphaGo和李世石的比賽以總比分4：1結(jié)束，李世石輸了。

這場(chǎng)比賽被視為AI界的里程碑**，也為人工智能創(chuàng)業(yè)潮拉開帷幕。7個(gè)月后，芮勇也完成了一次職業(yè)生涯切換。2016年的10月，他離開微軟亞洲研究院，加**想集團(tuán)，擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)首席技術(shù)官、高級(jí)副總裁，領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)與技術(shù)團(tuán)隊(duì)。

時(shí)隔6年再去回顧那場(chǎng)“世紀(jì)人機(jī)大戰(zhàn)”，芮勇依然驚訝于機(jī)器的聰明程度，但他以一種新方式進(jìn)行“解說”：“下棋這件事情完全和生產(chǎn)制造的智能排產(chǎn)一樣，子落在什么地方和生產(chǎn)一批訂單到底落在哪個(gè)工廠、哪個(gè)車間、哪個(gè)時(shí)間段，完全是一樣的道理。”

芮勇做起了數(shù)學(xué)題：以聯(lián)想集團(tuán)的PC制造基地聯(lián)寶科技的典型排產(chǎn)場(chǎng)景為例，兩班倒，每班的平均訂單數(shù)是4300，這些訂**均形成102個(gè)待生產(chǎn)任務(wù)包。每個(gè)任務(wù)包可由3條產(chǎn)線生產(chǎn)，由于換線成本等限制，每條產(chǎn)線平均有13個(gè)位置可供選擇，這個(gè)相應(yīng)決策過程的博弈樹復(fù)雜度，雖然小于圍棋的博弈樹復(fù)雜度，但已遠(yuǎn)大于宇宙中的原子數(shù)。

聯(lián)寶科技全景

盡管芮勇的這套“人工智能”思路決策，將生產(chǎn)排產(chǎn)所需的時(shí)間從幾小時(shí)大幅縮減至幾分鐘，但在當(dāng)時(shí)，他的選擇并不被看好：人們不解，在AI浪潮中，一位技術(shù)大牛為何會(huì)選一家被質(zhì)疑技術(shù)研發(fā)投入不足的企業(yè)，畢竟當(dāng)初擺在他面前的選擇并不少。

“有很多機(jī)會(huì)已經(jīng)在聯(lián)想那兒了，就是需要技術(shù)去把它賦能、增量，把它變大，讓它變成一個(gè)乘以10的東西，在聯(lián)想有太多事情可以做。比如我們經(jīng)常提的智能制造，它需要有AI技術(shù)?！避怯抡劦疆?dāng)時(shí)選擇的初衷。

芮勇認(rèn)為：“在技術(shù)投入上，我們是堅(jiān)定的。研發(fā)是對(duì)未來的投入，沒有研發(fā)，把研發(fā)砍了，那還有什么未來？”“每個(gè)企業(yè)有每個(gè)企業(yè)不同的活法?！睏钤獞c則說，“每家企業(yè)的創(chuàng)新模式不一樣，聯(lián)想在全球也擁有27000項(xiàng)發(fā)明專利?！?/p>

聯(lián)想集團(tuán)在全球高性能計(jì)算中也有自己的位置。2021年11月，一年公布兩次的全球高性能計(jì)算機(jī)TOP500榜單發(fā)布，全球性能最強(qiáng)的500臺(tái)高性能計(jì)算集群中，聯(lián)想集團(tuán)交付180臺(tái)，獨(dú)占TOP500中36%的份額。自2018年6月榜單起，聯(lián)想集團(tuán)已第8次蟬聯(lián)制造商份額第一。

芮勇認(rèn)為聯(lián)想集團(tuán)是以一種實(shí)際的方式做研發(fā)。

“企業(yè)研究院做的項(xiàng)目一定是兩個(gè)圈交集。第一個(gè)圈是要有技術(shù)的先進(jìn)性，而且不能只有先進(jìn)性。如果只有先進(jìn)性，也不需要到企業(yè)的研究院研發(fā)，到大學(xué)，到科研院所去做好了。第二個(gè)圈，是它一定能助力公司的業(yè)務(wù)。”芮勇稱自己是給公司技術(shù)做理財(cái)?shù)娜恕?/p>

**在現(xiàn)場(chǎng)。聯(lián)寶科技工廠里，附著著電容、電阻等諸多細(xì)小零件，被稱為Fader的數(shù)條帶狀物料供給，正在被一點(diǎn)點(diǎn)吸納進(jìn)白色貼片機(jī)內(nèi)。等到再“吐”出來，一塊Thinkpad的電腦主板就加工好了。

理想狀態(tài)中，這條生產(chǎn)流水線應(yīng)該有恰好足夠多的物料來保證生產(chǎn)所需。備多了，供應(yīng)材料會(huì)有囤積；備少了，生產(chǎn)線會(huì)出現(xiàn)暫停。無論哪一種，都會(huì)增加生產(chǎn)成本。

以往，物料要是消耗完了，設(shè)備上會(huì)亮起紅燈，工人們?cè)?2條生產(chǎn)線上來回走動(dòng)，發(fā)現(xiàn)機(jī)器上的小紅點(diǎn)后，便從囤積的物料中找出補(bǔ)給。但現(xiàn)在，每條生產(chǎn)線上方懸掛著一塊屏幕，綠色代表離補(bǔ)給時(shí)間還較遠(yuǎn)，**代表還有60分鐘，再到橙色、紅色，時(shí)間越來越近。當(dāng)看到**標(biāo)志時(shí)，兩三名工人就能很快找到需要補(bǔ)給的設(shè)備。

芮勇暢想的用AI技術(shù)解決排產(chǎn)、庫存，已經(jīng)體現(xiàn)到這條能容納40人的聯(lián)寶科技工廠“哪吒線”上，也開始滲透到聯(lián)想集團(tuán)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)中。

找到最聰明的人

今年4月，丁曉輝出任聯(lián)寶科技CEO的職位，他不僅面臨著今年P(guān)C市場(chǎng)變化的挑戰(zhàn)，還站在聯(lián)寶科技那條斜率極高的上升出貨曲線頂端。

他開玩笑說選擇不去看過往的業(yè)績：“如果要保持一直增長，非常簡單，就是快速地?cái)U(kuò)大。但這么做對(duì)企業(yè)是一種傷害，只有想清楚自己該做什么，做正確的事?！苯酉聛恚?lián)寶要進(jìn)一步強(qiáng)化PC業(yè)務(wù)競(jìng)爭力，另一方面要布局服務(wù)器、邊緣計(jì)算業(yè)務(wù)。這種說法似乎很能代表聯(lián)想人。

回頭看2014年那段艱難整合經(jīng)歷，喬健稱：“在外界不看好我們的情況下，我們從來沒有不看好自己。就像剛剛并購整合IBM相關(guān)業(yè)務(wù)的時(shí)候，我們知道自己會(huì)走出來。今天大家終于相信我們兩三年前說的話了?！?/p>

“沒有哪個(gè)企業(yè)能一眼把未來看得透徹，然后又有很強(qiáng)的能力，把戰(zhàn)略一干就成。能夠讓不完美的戰(zhàn)略在執(zhí)行中逐漸完美，也是韌性的體現(xiàn)?！睏钤獞c承認(rèn)：“聯(lián)想近40年走過四個(gè)階段。但這是今天的總結(jié)，并不是說每到10年，我們就知道下一個(gè)10年的情況。”

四個(gè)階段的脈絡(luò)很清晰：

1985年推出第一款產(chǎn)品漢卡，那時(shí)民營企業(yè)剛起步，聯(lián)想抓住給跨國品牌做**和分銷打下發(fā)展基礎(chǔ)；1994~2003年，聯(lián)想進(jìn)入第二階段，進(jìn)行了第一次重要變革，發(fā)展自有品牌的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，通過組織架構(gòu)調(diào)整和建立自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，到1997年成為了**PC市場(chǎng)第一；此后，聯(lián)想進(jìn)行了第二次大膽的冒險(xiǎn)，并購IBM PC業(yè)務(wù)，成為全球化運(yùn)營的企業(yè)；作為**最早一批國際化企業(yè)之一，2013年重奪PC桂冠后，聯(lián)想步入到了多元化發(fā)展的時(shí)期。

每一個(gè)階段，聯(lián)想集團(tuán)都曾面臨著跌落谷底的挑戰(zhàn)，這也是喬健認(rèn)為聯(lián)想充滿戰(zhàn)略韌性的原因：“一方面，要有戰(zhàn)略靈活度，這里最為重要的是試驗(yàn)和糾錯(cuò)機(jī)制，其本質(zhì)邏輯就是不斷地觀察、判斷，然后決定、行動(dòng)，快速循環(huán)，快速糾偏；另一方面，要有戰(zhàn)略的定力，一個(gè)企業(yè)發(fā)展一定要長期保持戰(zhàn)略的一致性，不分散精力，最大化地提高資源的利用效率?！?/p>

當(dāng)然，戰(zhàn)略落地執(zhí)行與戰(zhàn)略制定同等重要。

聯(lián)想有復(fù)盤傳統(tǒng)，每個(gè)財(cái)年的誓師大會(huì)后，都會(huì)對(duì)全員進(jìn)行問卷調(diào)查，了解員工是否清楚了解并且認(rèn)同公司新戰(zhàn)略。2019年誓師大會(huì)后，99.43%的聯(lián)想全球員工在調(diào)查問卷上對(duì)3S戰(zhàn)略說了“Yes”，為歷史上認(rèn)同率最高的一次。

99.43%這個(gè)數(shù)字給了喬健很大的信心。作為聯(lián)想集團(tuán)首席市場(chǎng)官兼首席戰(zhàn)略官，她最害怕制定的戰(zhàn)略得不到聯(lián)想全體部門共同認(rèn)可，“領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)擁有多項(xiàng)業(yè)務(wù)、數(shù)萬人的國際化大企業(yè)，最難的就是所有人都愿意跟著戰(zhàn)略朝一個(gè)方向走?！?/p>

聯(lián)想新10年起航節(jié)點(diǎn)，處在更為復(fù)雜的競(jìng)爭環(huán)境中?！叭祟愐呀?jīng)進(jìn)入了一個(gè)多變、不確定、復(fù)雜、模糊的時(shí)代（VUCA時(shí)代），其趨勢(shì)正在強(qiáng)化逆境**發(fā)生的可能性與頻率?！辈淮_定性一直都在，而選擇至關(guān)重要，喬健認(rèn)為戰(zhàn)略要回歸到實(shí)際業(yè)務(wù)層面。

賀志強(qiáng)同樣在思考一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題：“像聯(lián)想這樣接近40年的企業(yè)，最大的挑戰(zhàn)不是業(yè)務(wù)本身，而是延續(xù)公司的創(chuàng)新，怎么把創(chuàng)業(yè)者精神發(fā)揮出來。大公司高管跟創(chuàng)業(yè)者具備的能力象限還是不太一致。”

怎么才能讓企業(yè)傳承永遠(yuǎn)都有最優(yōu)秀的人做核心領(lǐng)導(dǎo)？賀志強(qiáng)認(rèn)為，可以通過并購的方式，“讓創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入到大企業(yè)，這是非常好的方法?！彼J(rèn)為聯(lián)想需要和一堆聰明的人一同創(chuàng)新，“這個(gè)創(chuàng)新的‘護(hù)城河’就會(huì)深很多”。

包括楊元慶在內(nèi)，不遺余力地尋找新鮮血液是聯(lián)想高管的重要共識(shí)，從長期看，這才是韌性的根基。

楊元慶將聯(lián)想集團(tuán)38年來遭受到的挑戰(zhàn)視為最寶貴成長經(jīng)驗(yàn)：“企業(yè)在發(fā)展過程中要認(rèn)識(shí)到各種挑戰(zhàn)和困難是正常的。每一次打擊、挑戰(zhàn)都是能力積累的過程。要鑄就一個(gè)偉大的企業(yè)，這個(gè)企業(yè)一定要經(jīng)得起千錘百煉。”

36歲的聯(lián)想，像極了109歲的IBM？

圖片來源@視覺**

文｜螳螂財(cái)經(jīng)（ID:TanglangFin），作者｜編程浪子

近日，做空機(jī)構(gòu)Bucephalus在社交媒體上指控聯(lián)想集團(tuán)“疑似欺詐”，盡管聯(lián)想集團(tuán)回應(yīng)稱相關(guān)指控不具備任何事實(shí)依據(jù)，但受此影響聯(lián)想股價(jià)下跌依然超5%。

不過近期聯(lián)想公布的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)十分亮眼，19/20財(cái)年第三財(cái)季業(yè)績顯示連續(xù)十個(gè)季度增長，不僅在筆記本電腦領(lǐng)域重回全球第一，在軟件服務(wù)、智能轉(zhuǎn)型和海外手機(jī)銷售方面都有較好的表現(xiàn)，聯(lián)想這棵老樹似乎開出新枝。

回顧聯(lián)想的發(fā)展歷程，可以發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想與百年老店IBM有十分相似的特質(zhì)，但是在應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)過程中，IBM殺伐果斷、戰(zhàn)略目標(biāo)明確的決策風(fēng)格，又與聯(lián)想形成了較大的差異。

缺乏消費(fèi)者基因的聯(lián)想和IBM

2019年對(duì)聯(lián)想是多事之秋，先是精神圖騰柳傳志退休，隨后年末手機(jī)業(yè)務(wù)主管常程跳槽小米任副總裁。

在手機(jī)業(yè)務(wù)上，聯(lián)想一路走來更是磕磕絆絆。早在2002年聯(lián)想就已經(jīng)進(jìn)入手機(jī)行業(yè)，比華為還要早一年，如今，在移動(dòng)領(lǐng)域的主流視野已很難看到聯(lián)想的身影，后來收購的摩托羅拉系列產(chǎn)品的全球高端化**也未能掀起較**瀾。

批評(píng)者認(rèn)為這是由于聯(lián)想長期走針對(duì)**、企業(yè)的大客戶模式，缺乏消費(fèi)者思維所導(dǎo)致的。

聯(lián)想的業(yè)務(wù)模式形成了聯(lián)想以大客戶需求為主的慣性，這種業(yè)務(wù)模式的特點(diǎn)是合作關(guān)系穩(wěn)固、客戶需求變動(dòng)小、盈利率高。

在小米依靠社群和粉絲經(jīng)濟(jì)起家的檔口，聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)已經(jīng)摸爬滾打了8年。期間，在2008年出售手機(jī)業(yè)務(wù)，2009年又回購手機(jī)業(yè)務(wù)，可見，當(dāng)時(shí)聯(lián)想對(duì)要不要做手機(jī)以及如何做手機(jī)舉棋不定。

即使是在聯(lián)想的核心業(yè)務(wù)PC上，也沒有與消費(fèi)者建立起有效溝通和情感連接，網(wǎng)絡(luò)上大部分針對(duì)聯(lián)想的指責(zé)，都集中在產(chǎn)品配置、售后等問題上。

這讓“螳螂財(cái)經(jīng)”馬上想到的就是每次都大喊“1999交個(gè)朋友”的雷軍，古語講“人叫人千聲不語，貨叫人點(diǎn)首自來”，多大的生意，消費(fèi)者的情感歸屬仍然會(huì)有影響。

而任何一個(gè)品牌都會(huì)有一群核心的用戶，他們可以成為免費(fèi)宣傳的種草粉，也能成為全網(wǎng)搜集黑點(diǎn)的生力軍，廠商是否“良心”就是他們首要的判斷標(biāo)準(zhǔn)。

可惜，聯(lián)想在數(shù)次**危機(jī)中面對(duì)的是一面倒的傾向，人們更愿意相信，聯(lián)想在對(duì)待全球消費(fèi)者上并未做到一視同仁。

IBM在90年代之前的狀態(tài)與聯(lián)想類似。

早期的IBM業(yè)務(wù)主要是針對(duì)航空、軍方、**等大客戶的電腦銷售制造，1975年，IBM創(chuàng)造性的推出首款型號(hào)為5100的“便攜式”計(jì)算機(jī)。到八十年代中后期PC業(yè)務(wù)成為IBM業(yè)務(wù)的主營業(yè)務(wù)之一，并且創(chuàng)造了ThinkPad這一輝煌的商務(wù)電腦品牌，但是此時(shí)IBM產(chǎn)品的用戶**依然是專業(yè)人士、商務(wù)人士，以及面向**的批量采購產(chǎn)品，美國**和大公司的大客戶訂單保障了IBM可以保持穩(wěn)定的盈利和產(chǎn)品銷量。

此時(shí)蘋果的MAC、惠普、戴爾以及日本的小型PC廠商都對(duì)IBM形成了壓力，IBM劇烈虧損的1992年，戴爾坐收20億美元的營業(yè)額。

進(jìn)入90年代后資本市場(chǎng)和業(yè)界普遍認(rèn)為IBM處在破產(chǎn)邊緣，1992年IBM的虧損額度達(dá)到49.7億美元，IBM逐漸將經(jīng)營重點(diǎn)從硬件轉(zhuǎn)向軟件和信息化服務(wù)，服務(wù)對(duì)象**依然是機(jī)構(gòu)組織類的大客戶。

時(shí)勢(shì)造英雄，但是英雄更容易失于時(shí)勢(shì)。

好在，IBM沒有對(duì)日漸成為買方市場(chǎng)的PC依依不舍，而是迅速壯士斷腕。

從設(shè)備制造商轉(zhuǎn)型為服務(wù)供應(yīng)商

回顧IBM和聯(lián)想發(fā)展史，都經(jīng)歷了數(shù)次大型調(diào)整，其中最重要的轉(zhuǎn)型都是從設(shè)備制造商轉(zhuǎn)向服務(wù)供應(yīng)商。

IBM從一家生產(chǎn)記錄數(shù)據(jù)的穿孔卡制造商，到考勤機(jī)器以及大型計(jì)算機(jī)公司，然后轉(zhuǎn)型為個(gè)人PC制造公司，將PC業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想后，又化身為一家咨詢、軟件業(yè)務(wù)為主的服務(wù)供應(yīng)公司，近年又在量子計(jì)算和AI領(lǐng)域有不少亮眼表現(xiàn)。

2020年IBM官方認(rèn)定的成立年限已經(jīng)達(dá)到了109年，實(shí)際上IBM開業(yè)已經(jīng)達(dá)到一百三十多年，這個(gè)世界上沒和IBM打過交道的大型企業(yè)屈指可數(shù)。華為的崛起也得力于IBM為其打造的內(nèi)部管理系統(tǒng)，為此華為向IBM支付了幾十億的咨詢費(fèi)用。

聯(lián)想在2000年做到**PC市場(chǎng)第一時(shí)，楊元慶接管了分拆后成立的聯(lián)想集團(tuán)，并制定了當(dāng)時(shí)的三年戰(zhàn)略，希望終端廠商向因特網(wǎng)服務(wù)轉(zhuǎn)型，然而這次轉(zhuǎn)型并不成功，在2004年的“裁員”**之后，各界普遍認(rèn)為聯(lián)想岌岌可危。

一直到收購IBM的計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)，聯(lián)想才堅(jiān)定以計(jì)算機(jī)硬件為核心的業(yè)務(wù)路徑，并迅速國際化，最終在2014年打敗老對(duì)手惠普和戴爾，登頂全球PC之王。

在PC領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟之后，聯(lián)想開始了第二次業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的重構(gòu)——增加服務(wù)供應(yīng)比重。

2014年4月1日，聯(lián)想集團(tuán)成立了四個(gè)相對(duì)**的業(yè)務(wù)集團(tuán)，分別是PC業(yè)務(wù)集團(tuán)、移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán)、企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)集團(tuán)、云服務(wù)業(yè)務(wù)集團(tuán)，這奠定了至今聯(lián)想業(yè)務(wù)方向。

在聯(lián)想最新放出的財(cái)報(bào)中，有三個(gè)領(lǐng)域的表現(xiàn)非常搶眼，也體現(xiàn)出聯(lián)想從一家貿(mào)工技的硬件公司向服務(wù)供應(yīng)商的轉(zhuǎn)型成效：

動(dòng)業(yè)務(wù)持續(xù)盈利：連續(xù)5個(gè)季度盈利，拉丁美洲增長高于大市近20%。

數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)持續(xù)改善：服務(wù)器銷量同比提升18%，**非超大規(guī)模數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)營收猛增近46%。

智能化轉(zhuǎn)型成效顯現(xiàn)：智能物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)營收同比增長了278%，智能基礎(chǔ)架構(gòu)營收同比增長52%，行業(yè)智能營收同比增長111%。

不得不說，物聯(lián)網(wǎng)和智慧城市風(fēng)口下，聯(lián)想向信息服務(wù)和智能制造服務(wù)進(jìn)軍是聰明的揚(yáng)長避短之舉。

比如聯(lián)想面向工業(yè)領(lǐng)域打造的物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)LeapIOT，提供了從工業(yè)設(shè)備、傳感器的接入到工業(yè)應(yīng)用服務(wù)的端到端的解決方案。

圖：聯(lián)想數(shù)據(jù)中心解決方案，由螳螂財(cái)經(jīng)自整理

在邊緣計(jì)算和智慧城市萬物互聯(lián)的風(fēng)口下，聯(lián)想的數(shù)據(jù)中心服務(wù)也有非常廣的覆蓋面，作為一家同時(shí)生產(chǎn)硬件的服務(wù)商，聯(lián)想在數(shù)據(jù)中心領(lǐng)域提供服務(wù)供應(yīng)顯然有助于彌補(bǔ)硬件業(yè)務(wù)的疲軟。

把收購作為拓展業(yè)務(wù)圈層的法寶

《21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》發(fā)行人吳伯凡曾說過“大公司轉(zhuǎn)型比戒毒還難”。

尤其面對(duì)新興事物，個(gè)體也不一定能夠非常迅速的反應(yīng)，對(duì)于大公司更難以迅速進(jìn)入新的商業(yè)節(jié)奏。

這種情況下，與其投入資源，吸納新人繼續(xù)擴(kuò)充已經(jīng)龐大的組織架構(gòu)，不如直接通過收購在相關(guān)業(yè)務(wù)相對(duì)成熟的公司，并給予對(duì)方一定的**性。

聯(lián)想和IBM在熱衷收購方面極其相似。

聯(lián)想進(jìn)行過多次重要的收購嘗試，2005年聯(lián)想宣布以12.5億美元收購IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，被認(rèn)為看作國產(chǎn)崛起的代表性**，眼望全球的聯(lián)想將總部遷移到了紐約。

2007年聯(lián)想試圖收購歐洲第三大PC廠商Packard Bell，但是被宏碁以3100萬歐元阻擊。

2008年聯(lián)想又試圖收購巴西最大的PC廠商Positivo，后來因?yàn)榻鹑谖C(jī)而放棄。

2009年聯(lián)想收購了位于美國西雅圖的消費(fèi)者技術(shù)公司Switchbox Labs。

2011年，聯(lián)想繼續(xù)收購了有117年歷史的日本通信和計(jì)算機(jī)“巨頭”NEC，這次收購聯(lián)想用13億**幣買了NEC 90%的股份。

就此，聯(lián)想全面淡出IT服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)、軟件領(lǐng)域，將業(yè)務(wù)重心放在個(gè)人電腦領(lǐng)域。

2014年1月30日，聯(lián)想集團(tuán)又以29億美元的價(jià)格從谷歌手中收購了摩托羅拉移動(dòng)，而這一次收購則普遍認(rèn)為不是一次成功的收購，一方面聯(lián)想的手機(jī)業(yè)務(wù)并未因此得到提振，另一方面摩托羅拉原有的上萬件專利已經(jīng)被谷歌消化殆盡，聯(lián)想因此獲利不多，被調(diào)侃道“起了個(gè)大早，趕了個(gè)晚集”。

總的來說，聯(lián)想的收購都在于將自己的PC業(yè)務(wù)打入地方市場(chǎng)，貫徹自己全球化硬件企業(yè)的戰(zhàn)略，而這種基于貿(mào)工技的收購策略，頗有點(diǎn)交入場(chǎng)費(fèi)門票的意味。

反觀同樣熱衷于收購的IBM收購史，則是一次次小而精確的局部戰(zhàn)爭，瞄準(zhǔn)在行業(yè)中與自身戰(zhàn)略方向重合的公司進(jìn)行收購。

同樣是收購行為，背后的站位、目的體現(xiàn)出了聯(lián)想和IBM對(duì)自身屬性理解上的差異。

IBM重大收購史和業(yè)務(wù)表中的公司都是當(dāng)時(shí)在軟件和數(shù)據(jù)領(lǐng)域具有優(yōu)勢(shì)的公司?？梢钥吹?IBM的每一次收購都是完成自身階段性的戰(zhàn)略目標(biāo)，業(yè)務(wù)能力和技術(shù)積累是IBM永遠(yuǎn)的追求。

2019年為了拓展云計(jì)算方面的業(yè)務(wù)能力，IBM完成了公司史上最大的一次收購，以340億美元收購了開源解決方案的紅帽公司，2020年1月19日IBM宣布將收購私有云計(jì)算基礎(chǔ)設(shè)施提供商SoftLayer Technologies，增強(qiáng)自身在云計(jì)算方面的實(shí)力。

未來的聯(lián)想，能更像IBM嗎？

雖然聯(lián)想與IBM有諸多相似之處，這種共性有偶然因素存在，也有中西方發(fā)展階段差異的影響。

IBM在以硬件為主營業(yè)務(wù)時(shí)，恰逢歐美的**、軍方、航空航天等機(jī)構(gòu)組織亟需優(yōu)質(zhì)、穩(wěn)定、先進(jìn)的信息設(shè)備，在這種情況下，專注于大客戶的大規(guī)模訂單，會(huì)產(chǎn)生穩(wěn)定的營收。

聯(lián)想以國內(nèi)**、企業(yè)機(jī)構(gòu)為主要的合作對(duì)象，也是出于同樣的歷史機(jī)遇，但是時(shí)間節(jié)點(diǎn)上有差異，IBM是從50年代到80年代，聯(lián)想則是在80年代后我國迅速發(fā)展的時(shí)期。聯(lián)想業(yè)務(wù)的鼎盛時(shí)期，恰逢IBM決定退出PC賽道的時(shí)期。在新興市場(chǎng)**，民族品牌聯(lián)想更有優(yōu)勢(shì)，這也是IBM愿意將PC業(yè)務(wù)賣出的原因之一。

IBM和聯(lián)想都從硬件生產(chǎn)商過渡到信息服務(wù)提供商，這個(gè)轉(zhuǎn)型IBM更早一些，在90年代就開始做，而且IBM有信息技術(shù)行業(yè)長期的深度技術(shù)積累，這一點(diǎn)是聯(lián)想所缺乏的。聯(lián)想的轉(zhuǎn)型，是2010年后在全球PC市場(chǎng)占據(jù)高位之后的轉(zhuǎn)型。二者都缺乏消費(fèi)者意識(shí)，聯(lián)想通過國際化戰(zhàn)略，完成了PC賽道的勝利，只是惜敗于新興移動(dòng)的移動(dòng)市場(chǎng)。

IBM和聯(lián)想都熱衷于收購，聯(lián)想的收購是為了自身在PC業(yè)務(wù)國際化的目標(biāo)而努力，并且對(duì)摩托羅拉的收購不甚成功。而IBM的收購是在轉(zhuǎn)型后以自己的業(yè)務(wù)方向?yàn)槟繕?biāo)的精準(zhǔn)收購。聯(lián)想成于硬件，也因?yàn)橛布獾酵侠?，因?yàn)镻C的業(yè)務(wù)附加值已經(jīng)過了最佳紅利期，聯(lián)想在移動(dòng)設(shè)備賽道的思路明顯經(jīng)歷了一個(gè)較長的迷茫期。

但是二者在的根本差異，在IBM對(duì)自身**和市場(chǎng)趨勢(shì)有著非常清晰、透徹的洞察。

從目前聯(lián)想的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來看，以PC為核心展開，聯(lián)想要繼續(xù)保持競(jìng)爭力，在消費(fèi)者溝通和用戶需求方面有必要改變策略，尤其注重小群效應(yīng)，或能夠有效拉近與消費(fèi)者的距離，并且重新點(diǎn)燃人們對(duì)聯(lián)想品牌的熱情。

而對(duì)于在國內(nèi)市場(chǎng)占有率較低的手機(jī)業(yè)務(wù)，本次財(cái)報(bào)顯示在南美洲已經(jīng)取得了市場(chǎng)占有率第二的好成績，趁著“一帶一路”和“互聯(lián)網(wǎng)大出?！边@股東風(fēng)，繼續(xù)堅(jiān)持用戶需求，走小優(yōu)化、小亮點(diǎn)的以小博大策略，圍繞核心用戶群建立反饋互通機(jī)制，應(yīng)該會(huì)有助于聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)的提振。

另外，聯(lián)想試圖在服務(wù)供應(yīng)方面加大戰(zhàn)略投入，受益于國內(nèi)智慧城市、智慧制造的建設(shè)熱潮，從財(cái)報(bào)上看已取得成效。

在這一方面聯(lián)想如果繼續(xù)保持小規(guī)模收購或投資行業(yè)內(nèi)新興企業(yè)習(xí)慣，通過間接提升自身在服務(wù)供應(yīng)方向上的競(jìng)爭實(shí)力，保持長期的研發(fā)、投資和收購的資金比重，相信聯(lián)想可以逐漸擺脫一家硬件公司的標(biāo)簽，而成為擁有**有競(jìng)爭力產(chǎn)品的服務(wù)供應(yīng)商。

雖然聯(lián)想與發(fā)展百年巨擘IBM比起來還是很年輕，不過我們?nèi)匀黄诖?6歲的聯(lián)想有一天也可以成長為像IBM一樣的百年巨人。

聯(lián)想仍有不少機(jī)會(huì)，更有很多要學(xué)習(xí)的地方。

【鈦媒體作者介紹：螳螂財(cái)經(jīng)（微信ID:TanglangFin），泛財(cái)經(jīng)新媒體，《財(cái)富生活》等多家雜志特約撰稿人。】

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